【股權激勵】激勵系統設計，注意這六大原則

　　說到激勵，很多公司都曾嘗試導入，但是結果各不相同，同樣的激勵方式，有的企業效果顯著，有的效果一般，甚至產生了反作用。

　　原因可能是多方面的，但企業在導入激勵機制時，要注意一些關鍵性問題，而這些問問往往是企業自身意識不到的，因此我們需要專業的咨詢師來幫助企業完成激勵系統的導入。

　　本文分享了企業激勵系統設計導入應遵循的六大原則，希望對你有所啟發。

　　1、平衡性原則

　　激勵方式是一個完整的系統，企業應結合自身情況進行系統設計，并體現平衡性原則，這種平衡性主要應體現在以下方面：

　　1.現金與非現金的平衡

　　善于把物質激勵、精神激勵、工作激勵等方式有機結合起來，充分發揮各種激勵手段的協同作用。

　　如果片面強調物質激勵，容易使員工產生拜金主義，增加企業的激勵成本。

　　過度依靠精神激勵也不管用，改革開放前眾多國有企業的實踐就證明了這一點。對許多知識型員工來說，個人成長是最為重要的，企業用好了工作激勵，往往會帶來人才輩出的局面。

　　2.短期與長期的平衡

　　對組織整體和長遠發展具有重要價值的員工，應重視長期激勵措施，如中高層管理人員等;而對短期業績要求高的員工，應注重短期激勵的設計。

　　在增長潛力比較大的組織，應注重長期激勵的應用;在比較穩定的組織中，應注重短期的業績發展和鼓勵措施。

　　3.個人與團隊的平衡

　　盡管從激勵的效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱。

　　但為了促使團隊成員之間相互合作，防止團隊上下級之間由于工資差距過大，導致“下級”心態不平衡，所以有必要建立團隊獎勵計劃，因為只憑個人的才能是不可能組建起一個出色的團隊的。

　　4.風險與回報的平衡

　　激勵薪酬的設計應關注風險與回報的正比關系，即承擔風險越大的職位應給予更多的回報。

　　2、整體性原則

　　物質激勵是實現員工激勵的主要方式，包括基本薪酬福利、短期和長期激勵薪酬。

　　基本薪酬福利：根據員工所承擔或完成的工作本身，或者是員工所具備的完成工作的技能，向員工支付的穩定性報酬及相應的社會福利，它也是計算其他薪酬性收入的基礎。

　　短期激勵薪酬：與某個項目或某個受時間約束的目標相聯系的薪酬，如績效工資、年終獎金。

　　長期激勵薪酬：關注的是組織長遠的效益，是針對組織作出長期貢獻的人的一種激勵方式。

　　薪酬設計一般是員工收入與人力資源市場接軌，考慮薪酬設計的外部市場競爭力。

　　對此，一定要從整體上思考，要在大量的市場調研的基礎上，通過對本行業中具有代表性的競爭對手的薪酬調研分析后，將公司的薪酬定位在合理的分位上。

　　通常來說，員工的固定薪酬與浮動薪酬要與同行業對標，整體上要達到或超過同行業平均水平。

　　從結構上講，固定薪酬與浮動薪酬的結構要合理，這里存在三種不同的選擇：

　　一是基本薪酬福利與短期激勵(浮動薪酬)兩者均達到同行業先進水平，這種選擇處于中度風險;

　　二是基本薪酬低于同行業水平，業績獎勵高于同行業水平，這種薪酬結構的設計存在高風險，因為人的現實性，可能不選擇這樣的公司;

　　三是基本薪酬高于同行業水平，而業績獎金低于同行業水平，這種薪酬結構設計風險較低。

　　3、區別性原則

　　遵循企業生命周期理論，區別企業所處的不同發展階段，即創業期、成長期、成熟期和衰退期等，選擇不同物質激勵方式：

　　基本薪酬福利是企業正常運營的基礎。

　　對于創業階段的企業來說，因為企業剛剛起步，是實行長期激勵的最佳時期，無論是合伙人機制還是股權激勵方案都較為容易設計。

　　對于成長階段的企業來說，不僅有成長空間且有經營利潤，具備同時實行長期激勵與短期激勵的條件。

　　對于成熟階段的企業來說，因為過了成長階段，今后的成長空間不大，重要的是維持一個較好的經營狀態，此時有必要實施好短期激勵。

　　實踐中，也有一些成熟企業設立所謂的模擬股權方案，因為從長期性上講企業沒有了增長性，這種方案實質上是將短期年度獎金分配變成長期股份分紅的變種。

　　對于衰退性企業來說，經營已面臨困難，從財務上可能已不具備實施長、短期激勵的條件，只有依賴于基本薪酬福利激勵。

　　4、個性化原則

　　物質激勵方案的設計具體落實到組織、團隊或個人時，要基于組織、團隊、個人績效的管理特點而采取不同的激勵方式，才能達到最好的激勵效果。

　　長期激勵主要針對高管團隊，可向企業20%的人才傾斜，根據崗位價值與歷史貢獻(公司工齡)設立方案。

　　短期激勵主要針對組織績效和團隊績效進行設計，對組織整體來說可以設立年度利潤分享計劃;對團隊來說，可以設立專項獎勵，如對項目建設團隊設立項目建設績效獎，對項目開發團隊設立項目開發績效獎，對于融資團隊設立融資績效獎。

　　短期績效激勵通常是先分配到組織，屬于一次分配，再由組織或團隊按個人業績分配到個人，屬于二次分配。

　　基本薪酬福利是企業最為基礎的激勵體系，是面向全體員工，必須制定清晰的制度并規范化實施，如員工薪酬調整制度。

　　若員工基本薪酬體系的執行存在問題，不僅難以穩定人心，還會對長、短期激勵的執行效果有影響。

　　5、公平性原則

　　物質激勵沒有絕對高低之分，更多的是一個相對概念，在設計物質激勵的過程中，最重要的是要體現“公平”原則。

　　以公司發展戰略和經營計劃為導向，以崗位價值，以及每個崗位員工創造的績效大小為依據，制定基于組織與個人績效的物質激勵體系，充分體現“多創造價值、多得回報”的理念。

　　6、效用性原則

　　企業激勵機制的設計要最大化發揮作用，一是要綜合考慮組織的內外部環境變化，諸如政府法令、宏觀經濟背景、行業狀況等外部環境因素，組織規模、組織發展的生命周期、組織文化等內部環境因素，只有這樣才能有效運行并富有效率;

　　二是要實現激勵的最佳效果，即在低成本的條件下實現激勵目標，同時實現個人目標與組織目標，使員工個人利益和組織利益達到一致。

　　7、結語

　　最后需要指出的是：沒有一種激勵體系能適用于任何組織。

　　不同的組織、組織的不同發展階段，激勵方式與內容的設計應是不同的，我們要保證對激勵體系的動態管理。

　　一個好的激勵體系，必須根據自身所處的環境，不斷進行檢測和更新;必須引入新的競爭機制和先進技術來保證激勵體系的強度;制定、執行和管理好激勵體系，要求管理者必須深思熟慮，不打無準備之仗。

　　總之，激勵體系是充滿活力的，必須不斷地調試、更新，并使其制度化。